OMX Baltic0,12%269,88
OMX Riga−0,13%874,27
OMX Tallinn0,19%1 726,29
OMX Vilnius−0,08%1 041,63
S&P 5000,35%5 969,78
DOW 300,75%44 199,15
Nasdaq 0,1%18 990,53
FTSE 1001,47%8 268,76
Nikkei 2250,68%38 283,85
CMC Crypto 2000,00%0,00
USD/EUR0,00%0,96
GBP/EUR0,00%1,2
EUR/RUB0,00%107,22

OMX Baltic0,12%269,88
OMX Riga−0,13%874,27
OMX Tallinn0,19%1 726,29
OMX Vilnius−0,08%1 041,63
S&P 5000,35%5 969,78
DOW 300,75%44 199,15
Nasdaq 0,1%18 990,53
FTSE 1001,47%8 268,76
Nikkei 2250,68%38 283,85
CMC Crypto 2000,00%0,00
USD/EUR0,00%0,96
GBP/EUR0,00%1,2
EUR/RUB0,00%107,22

29.03.19, 18:01

Внимание! Этой статье более 5 лет, и она находится в цифировом архиве издания. Издание не обновляет и не модифицирует архивированный контент, поэтому может иметь смысл ознакомиться с более поздними источниками.

Как подчинить спорящего сотрудника?

Каждый раз, когда на моем тренинге звучит такой вопрос, руководители разделяются на два лагеря:

Кира Вебер

Кира Вебер Foto: Личный архив

- «У Вас хотя бы спорят, а что если людям вообще ничего не надо, пассивные, как амебы!»

- «Это значит, что сотрудник - антилидер, в шею его!!!»

Как правило, руководитель оценивает ситуацию следующим образом: «Такой сотрудник неудобен. Каждое мое решение, как руководителя, мне приходится подолгу разъяснять (сперва, когда я хочу, чтобы сотрудник был заодно со мной и мотивирован), а потом я уже просто четко ставлю задачу и ставлю перед фактом, что делать будем так. Нет сил уже разжевывать!»

Мне, как медиатору конфликтов, всегда интересно исследовать, что же на самом деле происходит.

Рассмотрим ситуацию на примере.

Бизнес в провинциальном российском городе. Управляющий компанией решил, что в каждой смене должен быть старший. До сих пор практиковалась стратегия «все умеют все!», то есть персонал периодически смещали на сходные должности. Такая система позволяла быстро реагировать на изменения. Но управляющий конкретным отелем был с этим категорически не согласен. Спорит, спорит, спорит…

Управляющий компанией сперва пытался по-доброму объяснить, что у него, у главы компании, есть навык и право иметь видение, которого у главы отеля нет из-за его должности. Не вышло. Работник ценный, хочется найти общий язык.

На консультацию по скайпу у нас ушло около 15 минут:

- (Я управляющему отелем) По вашим словам, вы тратите много сил, чтобы объяснить, что такая система именно Вашему отелю не подходит, здесь важно сохранять мобильность команды?

- Да, именно!

- В чем причина, на Ваш взгляд, почему Вас не понимают?

- Да потому что зациклены на своей идее фикс и не хотят слышать человека, находящегося на месте и непосредственно видящего, как и что!

- Ваша обратная связь должна быть важна?

- Несомненно!

- Поделитесь, какие межличностные обязанности в отношениях есть у каждой стороны? Рабочие уже прописаны, а вот межличностные?

- Ну, как…первое, что должен мой начальник - слышать и учитывать мою обратную связь!

- А если он отказывается это делать?

- То я ему еще раз объясню! Пока не поймет, что я прав!

- То есть, Вы ожидаете, что начальник Вас услышит и поймет, свидетельством чего будет изменение его решения?

- Именно так. Я же лучше вижу, как и что!

- То есть начальник не имеет права принимать решения, НЕ учитывая Ваше мнение?

- Э…

Как видно, спорил человек исходя из своего подсознательного убеждения о том, что его обратная связь просто должна менять решение начальника.

Подчинить такого сотрудника довольно просто – прямым текстом подтвердить, что его понимают. Лучше даже потратить минуту на то, чтобы своими словами рассказать позицию человека, чтобы он сам убедился и услышал, что действительно понят. А затем сообщить, что понимание позиции не меняет решение и от него, подчиненного, ожидается принятие решение вышестоящего. Неужели адекватный сотрудник будет требовать от вышестоящего начальника выполнения своих, подчиненного, решений?

Этот кейс демонстрирует закономерность - сперва нужно понять, ПОЧЕМУ человек спорит. Как правило, это ВСЕГДА какое-то ожидание или убеждение о начальнике. В данном случае в голове у подчиненного есть образ начальника, который должен менять свое решение, получая обратную связь. Именно образ начальника управляет ситуацией, а не реальный человек. Подробнее - в следующей статье.

Тренинги Киры Вебер

Трудные и неприятные разговоры с подчиненными (5 апреля 2019 г.)

Регистрация ЗДЕСЬ.

Школа для руководителей (23 мая 2019 г.)

Регистрация ЗДЕСЬ.