Вельо Ипитс не верит прогнозам о небольшом кризисе

«Я так не думаю, потому что это не так просто. Это предполагает, что до этого произойдут определенные положительные события. Очень сложно предсказать, произойдут они или нет», – сказал Ипитс.

Кроме того, в интервью Ипитс поделился самым тяжелым кризисным опытом в своей карьере и тем, как Salvest справился с энергетическим кризисом и инфляцией в прошлом году. Он также объяснил, как и к какому экономическому спаду готовится Salvest и как действовать в условиях кризиса.

Я бы начал немного издалека. 4 января исполнится 35 лет с того времени, как я занимаюсь организованным частным бизнесом. Напомню, частное предпринимательство было разрешено в Советском Союзе с 1 июля 1987 года. В 1988 году был основан первый кооператив, т.е., по сути, через полгода - эти полгода стали так называемым подготовительным периодом.

Самым первым кризисом был, пожалуй, тот, когда закончилась советская эпоха и началась новая эпоха Эстонской Республики, т.е. начался весь процесс приватизации. Мой опыт показал, что многие хорошие руководители были хорошими руководителями, но так и не стали хорошими бизнесменами. Они застряли на том, что они великие руководители, и это все, что им нужно делать. Но пора было начинать, просто взять себя в руки и начать что-то делать. Те, кому это как-то удалось, стали расширять свой бизнес и, начиная с 1992 года, что-то приватизировать.

Salvest стал одним из первых десяти предприятий, которое в ходе приватизации было предложено и иностранцам – оттуда не нашлось ни одного покупателя. Полагали, что эта компания, вероятно, когда-нибудь вымрет. Подобные компании были и в Латвии, и в Литве, но они исчезли. А мы успешно завершили процесс приватизации, и тогда началась первая работа – над качеством.

Продукция Salvest пользовалась спросом, потому что ее было не так много, но нужно было улучшать качество и внешний вид. Получить деньги из банков было сложно, но потребовалось много усилий и усилий, чтобы завоевать доверие банков. Мы также сотрудничали с известными сегодня консультантами, и в итоге все получилось – мы получили свои кредиты, наладили работу компании и постепенно начали расти.

На рубеже тысячелетий мы были в статусе обычной компании, в начале века мы начали реконструкцию всего предприятия. На этот период пришелся еще один кризис, когда всем казалось, что акции взлетят с огромной скоростью. Можно было купить все, а когда ты это покупал, это преувеличивалось. Затем был момент, когда все наблюдали за тем, что должно было произойти. Но, к счастью, я не был самым рискованным человеком. Нам удалось выйти из этих кризисов живыми и продолжить действительно что-то производить.

В 2005 году мы начали восстанавливать завод, наняли хорошего проектного менеджера, который год обучался, а потом был сделан проект, что и как мы будем делать. Мы начали реализовывать его шаг за шагом. К началу предыдущего кризиса, то есть к 2008-2009 годам, мы сделали эти инвестиции, так что технически мы были во вполне нормальном состоянии. Нам казалось, что мы переживем этот кризис.

Если управлять пищевой промышленностью хоть сколько-то разумно, у вас никогда не возникнет ситуации неизбежного банкротства. У нас относительно низкодоходная отрасль, и мы с этим смирились. Но в то же время она стабильна.

Во время кризиса 2008-2009 годов важно было то, что дешево. Денег у людей становилось все меньше и меньше, и рождались так называемые дешевые бренды, постные продукты и т. д. – они неплохо продавались.

К счастью для нас, в тот раз мы не сокращали. Мы заняли позицию, что на время заморозим зарплаты, но сохраним рабочие места. Это было разумно понято, и для людей это было достаточно важно, поэтому мы вышли из кризиса с той командой, с которой начинали. Воспитание и обучение человека – достаточно длительный процесс, и найти желающих работать на производстве не так-то просто.

Текучка кадров Salvest в то время была очень низкой в отличие от последних лет. Тенденция последних лет такова, что текучка есть не среди цеховых рабочих, а именно среди служащих, и меняет работу в основном молодежь. Не хватает и специалистов, потому что нанять людей непросто. Предложений вроде бы много, а выбрать не из чего.

Мы многому научились и знаем, что действительно может произойти. Хуже всего в пандемии было то, что мы понятия не имели, что произойдет. Царила неопределенность, и никто не знал, как себя вести.

Недавно я поблагодарил всех своих сотрудников на рождественском корпоративе за то, что они настолько ответственно подошли к этому вопросу, что нам никогда не приходилось закрывать компанию из-за того, что мы не можем производить. Этот страх определенно был. На конвейере не может быть так, что какое-то звено где-то заразится, потому что тогда все они заразятся вместе и, производство остановится – возникнет дыра.

Нам удалось этого избежать. Если были какие-то сомнения, мы отправляли домой пораньше и быстро реагировали, чтобы замедлить распространение. Люди относились к этому с пониманием, и мы могли работать. Нельзя сказать, что это был очень большой кризис для нас. Но это был, безусловно, кризис для психики людей.

При этом плюсом было то, что мы действительно научились работать удаленно. Технически все развивалось очень быстро. Хотя я бы все же сказал, что не хватало непосредственного общения, в котором люди нуждались, а они действительно хотели вернуться на работу.

У каждого будет свой ответ, но мне кажется, все согласны с тем, что мы еще не достигли дна настоящего кризиса. Ситуация, когда наша экономика начинает ухудшаться и все плохо, еще не наступила. Глядя на прогнозы о том, что экономический рост в следующем году будет нулевым или слегка отрицательным, я не очень в это верю. Никто из нас не хиромант, но важно следить за ходом событий и очень быстро реагировать, то есть, если что-то случится, надо действовать.

Промедление не годится в кризисных ситуациях. Но я думаю, что этот кризис еще не наступил. В первой половине этого года его влияние начнет сказываться на людях.

Думаю, мы уже кое-что извлекли из предыдущих кризисов. Мы знаем, что более дешевые продукты будут доступны и будут куплены. Товары роскоши и модные товары начнут выходить из оборота. Есть определенная группа людей, заработная плата которой не изменится, и есть отрасли, где заработная плата будет только увеличиваться, и люди смогут все себе позволить. Но от более дорогих продуктов с большим количеством мяса и более высокими ценами точно будут отказываться. В какой-то степени откат назад обязательно произойдет.

Мы снова поставили цель, что не хотим отказываться от своих сотрудников, мы также ставим себе целью экспорт и заключение субподрядов. Работа идет, некоторые сделки мы подписали, по некоторым надеемся договориться в январе, а значит, можем увеличить объемы на 20-30%. Тогда мы должны не увольнять, а в какой-то момент даже начать нанимать больше сотрудников. Я бы сказал, что это снова хорошо, потому что костяк команды сохранится, и, возможно, мы сможем выйти из кризиса более успешными.

Мы сразу начали с энергетики. Когда началась война, первое, что мы сделали, – это взяли проект компании и посмотрели, что можно сделать с газом, а что с электричеством. Сегодня мы перевели наши здания на центральное отопление. У нас есть своя газовая котельная и она нам по-прежнему нужна, потому что нам нужен пар на производстве. Мы старались минимизировать потребление газа, добились этого, переведя наши производственные здания на центральное отопление, которое не зависит от колебания цен на газ.

Мы также проработали наш портфель продуктов с точки зрения того, какие из них потребляют больше всего энергии. Если вы начинаете что-то сокращать, то обязательно стоит начать с самых энергозатратных, а также оценить, насколько продукт востребован, для кого мы его производим. Точно так же и в разработке продуктов – когда речь идет о новых продуктах, сегодня мы не пытаемся делать очень энергозатратные вещи, а пытаемся найти продукты, которые можно производить немного проще.

К кризису нам также необходимо собрать финансовые ресурсы, например, мы остановили некоторые инвестиции, которые планировали начать делать сразу. Но они не настолько важны, чтобы без них нельзя было работать. Наше долговое бремя не очень велико, но платить двойные проценты по сравнению с сегодняшним днем все равно дорого. Если вы хотите построить здесь что-то побольше, вам все равно придется брать собственные и заемные средства, но самое ли сейчас подходящее время для этого или лучше еще год-полтора потерпеть, а потом начинать работать? Скорее, следует составить план – что делать.

Мы обеспокоены тем, чтобы суметь перенести реальный рост цен на конечный продукт. Сегодня мы, конечно, не смогли этого сделать в той мере, в какой подорожали ресурсы. Большая часть пищевой промышленности в настоящее время все еще показывает нулевую или отрицательную прибыльность, например, мясная и молочная промышленность, но это не может длиться очень долго. Мы можем повышать нашу цену два раза в год, и, к счастью, торговля также понимает и принимает эту ситуацию, но сдвиг происходит с небольшой задержкой.

Этот год мы закончим либо в ноль, либо с небольшим убытком, но, может быть, еще через год мы уже сможем говорить о том, что у нас есть какая-то маржа для компании. Я думаю, что мы в любом случае справимся.

С одной стороны, да, с другой – в кризисной ситуации все равно ищешь на чем сэкономить. Человек очень находчив - если ему поставить задачу, то в кризис он иногда ведет себя очень креативно, а с помощью экономии многое можно решить. Все эти пункты экономии реализованы.

Но есть и кое-что еще, и оно заключается в том, что необходимы инвестиции. Вложения окупятся, но может быть не за 1-2 года, а за 3-5 лет. Процесс тормозится из-за того, что приходится пересматривать свои финансовые возможности и оставлять какие-то резервы, ведь что будет, если завтра будет совсем плохо? Не то чтобы мы остановили весь инвестиционный процесс – те, что окупаются сразу, мы реализуем как можно быстрее.

Окончательную цифру прибыли назвать нельзя. Смею сказать, что в этом году мы не уйдем в минус, потому что действовали быстро и не медлили, но посмотрим в начале года. По товарообороту мы, конечно, не отстанем от прошлого года, но здесь играет роль и то, что цены выросли. Если исключить отсюда ценовую составляющую, то оборот вырастет, может быть, на несколько процентов, и произошло это, может быть, за счет каких-то новых продуктов или того, что наш экспорт, упавший из-за коронавируса, восстановился до какой-то степени. Мы не отстанем от 2021 года.

Было бы здорово, если бы я знал точно. Реальность такова, что не все производства и отрасли страдают одинаково. Некоторые, безусловно, работают очень хорошо, и если рабочие будут переобучены, может быть, безработных будет не так много. Мы должны убедиться, что находимся как минимум в той же экономической среде, что и наши соседи, чтобы не оставить наше производство в беде. Здесь и предпринимателям, и правительству нужно очень хорошо все продумать.

Правительству хочется быть очень хорошим для наших избирателей. Мы дали много обещаний в бюджете на этот год, но, в конце концов, если в экономике все пойдет плохо, эти обещания будут бесполезны, потому что денег на выполнение обещаний взять больше неоткуда. Люди это понимают, но я считаю, что здесь должны приниматься разумные решения.

Безусловно, энергетика есть и останется самой большой проблемой, выхода нет. Мы ищем возможность сэкономить, но мы не можем делать это бесконечно, поэтому вынуждены включать этот расход в окончательную цену. Мы также пытаемся реорганизовать нашу работу – если нам удастся получить какие-то заказы, на которые мы сейчас надеемся, нам, возможно, придется организовать часть работы в две смены, т.е. нам придется нанять новых людей и обучить их.

У нас говорят, что вы все поймете, когда проработаете хотя бы один год. Мы все время в течение года делаем разные вещи, работнику приходится всем этим заниматься. Мы по-прежнему сосредоточены на работе с нашими людьми и на том, чтобы сделать наши рабочие процессы очень экономичными и эффективными.

Самое главное – быть начеку, наблюдать за происходящим и очень быстро реагировать на это. И реагировать решительно, не думать, что, может быть, меня это минует. Происходящие процессы затрагивают всех, но единого правила точно нет. У каждого свои заботы, и каждый должен заниматься тем, что важно в его секторе. Если раньше приходилось поработать, то теперь надо работать еще интенсивнее и больше, быть готовым все время что-то менять или прыгать куда-то и добиваться чего-то нового.