Учёт рабочего времени в 21-м веке

Лет 15 назад, когда я работал начинающим консультантом по управлению, а Эстония собиралась вступить в ЕС, «темой дня» была производительность сотрудников. Наши жители зарабатывали почти в 2 раза меньше, и многие переживали, что скачок цен после вступления в ЕС и прихода евро обгонит рост зарплат.

Бытовало мнение, что Прибалтийские страны ужасно отставали по производительности от Западной Европы. И этот факт назывался основной причиной низких зарплат во всех секторах экономики. Простого решения для этой проблемы не существовало, поэтому мы просто перестали эту тему обсуждать.

Перенесёмся в сегодняшний день, и станет видно (см. выше), что разница в зарплатах стала ещё больше (и давайте не будет вспоминать о покупательской способности). Зато относительный уровень производительности у двух стран рос практически одинаково.

Также стоить отметить, что наше бизнес-сообщество также сменило тему дня на «у нас некому работать».

Причина, по которой я начал именно отсюда, в том, что поиск проблемы за дверями нашего предприятия зачастую - неверно. Как у Юнга: «Тот, кто ищет снаружи – мечтает, тот, кто ищет изнутри – просыпается».

Проблема 15-летней давности почти не изменилась: многие эстонс­кие предприятия не особо успешны в улучшении эффективности и производительности. И в том числе из-за этого мы не можем сделать такой нужный качественный рывок, который бы приблизил наши доходы к доходам западных соседей. Кстати, учитывая, что разница в зарплатах выросла так сильно, можно даже предположить, что мы стали ещё менее эффективными. Разумеется, есть и те, кто успешно решил эту задачу, но их могло бы быть намного больше.

Если результат нельзя измерить, то его нельзя и улучшить (П. Друкер)

Управление человеческим ресурсом – сложный процесс, в том числе из-за нашей сущности. Бороться с ней трудно, и многие предприя­тия просто решают пойти удобной тропой «мы всегда так делали», когда речь заходит об управлении рабочим временем и посещаемостью.

Процесс регистрации времени почти не менялся с момента, когда на производствах использовали первые механические аппараты с бумажными карточками. И, несмотря на все современные возможности, в конце месяца многие руководители просто смот­рят на бумажный табель рабочего времени, не зная, что с ним делать. Это может быть одно из больших различий между немецкими и эстонскими предприятиями. Когда немецкий менеджер смотрит на табель, по которому сотрудник отработал 160 часов, он знает, что это так. Когда эстонский менеджер делает это, он предполагает или надеется, что это так.

Также немецкие предприятия усиленно инвестируют в технологии по управлению их самым ценным ресурсом - людьми. Эстонские же фирмы, несмотря на то, что мы - ИТ-страна, в этой сфере очень… консервативны.

Складывается ситуация, когда мы не улучшаем, управляем и развиваем производительность сотрудников только потому, что не может её измерить из-за отсутствия инструментов.

И это – одно из самых простых объяснений. Многие эстонские компании, с которыми я работал, учитывают рабочее время приблизительно. Т.е. если норма рабочих часов в месяце – 176, и сотрудник появлялся все дни на работе, то считается, что он отработал в среднем по 8 часов в день. Хотя на самом деле вполне может оказаться, что он приходил каждый день на 20 минут позже, а уходил на 10 минут раньше. Простой расчёт:

0,5 часа * на 250 рабочих дней в году * 10 евро/час расходов на сотрудника = 1250 евро потерь у одного такого сотрудника в год.

Более того, вполне возможно, что даже сам сотрудник не придаёт этому значения. А работодатель не видит этого, т.к. отсутствует чёткий учёт рабочего времени этого сотрудника. Но что, если таких сотрудников десятки, сотни или (в масштабе страны/большой организации) тысячи? И если это так очевидно, то почему все это уже не делают?

Как у большинства расходных материалов, у времени есть свойство утекать сквозь пальцы, оставаться незамеченным или просто неверно учтённым. Среди проблем, которые вредят учёту рабочего времени, больше всего играют роль такие факторы, как:

•отсутствие чёткой фиксации начала и конца работы и перерывов;

•сложности с учётом часов по конкретным операциям/проектам;

•сравнение запланированного расхода времени с фактическим;

•жульничество и подтасовка данных посещаемости.

Многие из этих факторов воспринимаются как должное (у нас так всегда было), и время просто «списывается».

Также управление рабочего времени почти всегда требует участия руководителей отделов или предприятия. Это создаёт психологичес­кий образ того, что мы тратим впустую время на то, чтобы понять, сколько времени мы тратим впус­тую. Эта установка играет огромную роль в нашей неспособности сделать тот самый рывок и догнать Запад.

Однако есть и хорошие новости. Современные технологии по учёту рабочего времени очень сильно помогают уменьшить нагрузку именно на руководителей. Также они стали весьма доступны и более не являются инструментом, который могут позволить себе только крупные компании (и немцы).

И решением проблемы учёта рабочего времени является… ?

Это прозвучит немного банально, но наше общество и люди стали намного более технологичными, чем раньше. 15 лет назад у многих представителей старшего поколения компьютерная грамотность была на грани 0. Это, в свою очередь, создавало предпосылки к тому, что большая часть работоспособного населения просто-напросто боялась работать с компьютерами и электронными устройствами.

Сегодня картина почти полнос­тью изменилась. Большая часть населения пользуется компьютерами, смартфонами и интернет-банком. Это также значит, что они спокойно могут научиться использовать более сложные системы на работе, в т.ч. для учёта рабочего времени.

Современные работодатели могут и должны доверить учёт рабочих часов самим сотрудникам. Роль руководителей же будет заключать в анализе и поисках возможностей для улучшения. Это и есть простое решение для перехода на точный учёт рабочих часов. Перед тем, как перейти к технологическим новинкам, я бы хотел остановиться на двух школах мысли, которые можно выделить при учёте рабочего времени.

Я хочу сразу указать на то, что у обоих подходов есть свои плюсы и минусы. Каждое предприятие должно решить для себя, какой из них лучше подходит для отдельных групп сотрудников.

«Нам всё равно, где, когда и как ты выполняешь свою работу, пока цели выполнены вовремя»

Это – более либеральный взгляд на управление рабочим временем. Его использование не значит, что работодателю всё равно, сколько часов тратиться. Просто у него есть возможность вести учёт часов более крупными блоками. Вместо того, чтобы учитывать минуты и часы, он учитывает недели или даже месяцы.

Данный подход более консервативен, но также оправдан. Например, должности, связанные с общением с клиентом, должны быть на мес­те к приходу первого клиента. Точность также важна в сложных операциях, где есть высокий уровень связи между исполнителями. К примеру, опоздание крановщика может означать простой других 10 строителей и простой арендованного крана.

Оба подхода могут извлечь огромную пользу из современных технологий учёта и планирования рабочего времени. Но также нужно помнить о важности доверия и лояльности в отношениях между работодателем и сотрудником. Без них ни один инструмент не даст возможности достичь 100% эффективности.

Одной из самых важных технологических инноваций стала возможность регистрации не только часов, но и работы в рамках операций, проектов и других измерений в реальном времени. Это также даёт ответ на вопрос скептиков: «Зачем нам знать, что человек был на работе, если мы не знаем, чем он там занимался?»

Данная информация играет огромную роль при оптимизации внутренних процессов, планирования и приблизит нас к заветному учёту себестоимости по видам деятельности. Что в свою очередь ведёт к уменьшению расходов и увеличению прибыльности.

Другая технологичес­кая «новинка» – это уход от механического учёта рабочего времени и переход на современные биометрические сканеры/терминалы. Для авторизации здесь используются отпечаток пальца или скан сетчатки глаза. Раньше эти терминалы были очень дорогостоящими и использовались в государственных учреждениях, банках и Голливуде. Однако сегодня их стоимость подходит любой компании.

1.Они практически полностью снимают риск жульничества при регистрации начала и конца рабочего времени, а также – перерывов. 99% сотрудников не захотят и не смогут подделать свой отпечаток пальца или сетчатку.

2.Они делают процесс авторизации доступа к рабочим зонам намного более надёжным. Простой магнитный замок, связанный с биометрическим терминалом, позволит лучше контролировать, кто/где перемещается.

К слову, новый закон о защите личных данных относит биометрические данные к «особой категории». Так что работодатель, использующий биометрический терминал, должен обратить особое внимание и на их сохранность.

Работодатели с мобильным или удалённым персоналом могут в полной мере использовать возможности учёта рабочего времени с мобильного приложения. Телефон превращается в терминал регист­рации работ, и как более либеральные, так и консервативные работодатели могут этим пользоваться.

Именно грамотное использование мобильного приложения поможет с лёгкостью собирать информацию о работах/операциях, которые сотрудник выполняет в реальном времени.

У смартфонов также есть GPS-позиционирование, которое даст работодателю возможность проконт­ролировать, что сотрудник начал работу на объекте, а не дома на диване.

Немного более сложная функция, связанная с телефонами – технология гео-зоны. Их используют для создания невидимого периметра вокруг места выполнения рабочих обязаннос­тей. При пересечении невидимой линии (с подготовленным телефоном в кармане), сотрудник автоматически записывается или снимается с работы.

Данная опция была очень дорогостоящей, требовала привлечения программистов, дополнительного оборудования и очень быстро «убивала» батарею телефона. К счастью, почти все эти проблемы решены. Гео-зоны, вероятно, станут важным компонентом учёта рабочего времени в будущем, в котором планирование и учёт рабочего времени - полнос­тью автоматизированы.

В завершение также очень важно отметить, насколько более доступным и полезным стал анализ данных рабочего времени (эти данные сперва всё же нужно собрать). Системы учёта рабочего времени дают возможность совмещать рабочие часы с другими полезными цифрами. Это значит, что даже небольшой работодатель может использовать качественную аналитику для принятия операционных решений:

•магазины могут совмес­тить планирование смен с данными о покупках, чтобы улучшить качество обслуживания;

•строители могут сов­мещать вехи проектов с данными о навыках, чтобы эффективнее переводить сотрудников между объектами;

•производства могут совмещать рецептуру с данными посещаемости, чтобы оптимизировать смены;

•и т.д.

Я уверен, и вы сможете назвать многие сценарии, при которых точно измеренное рабочее время поможет вашему предприятию. Просто помните: если результат нельзя измерить, то его нельзя и улучшить.

Сегодня есть масса возможностей сделать шаг в сторону улучшения учёта и управления рабочим временем. И если большинство эстонских компаний начнут чаще делать такие шаги, то и наше общество станет лучше и богаче.