Фунтиков: мы постоянно голодны

 «Можно долго перечислять то, что вначале делалось неправильно, зато какой опыт приобретался», – признался газете Aripaev Владимир Фунтиков, глава и основатель фирмы Creative Mobile, которой в августе исполнится семь лет.

Его фирма выстояла, пока шли поиски безошибочной бизнес-модели. В самом начале главный художник для фирмы был найден на стройке, а при первом успехе, когда компания начала зарабатывать в месяц по две-три тысячи евро, ребята смогли позволить себе китайскую вермишель и пиво и даже наняли пару работников – воспоминания вызывают у Фунтикова улыбку. 

«Нормальный урожай начнём снимать в будущем году. В этом занимаемся, в основном, инвестициями и развитием проектов. Очень может быть, что нынче мы заработаем самую большую прибыль с продаж, – сказал Фунтиков. – Но если не заработаем, то это тоже не драматично».

Так что вы сфокусированы на работе и не зациклены на цифрах?

Ну, о цифрах мы всё-таки тоже думаем. Но мы взяли деньги, заработанные первой удачной игрой, и создали с их помощью новую фирму. Название то же, но эта Creative Mobile, которой стукнет в этом году 7 лет, очень отличается от той команды, которая сделала шесть лет назад Drag Racing (первая и до сих пор самая популярная игра – ред.). Планы у нас долгосрочные. Совершенно нормально, что некоторые проекты, задуманные 3-4 года назад, начнут приносить плоды только в будущем году или даже позже. Большие проекты и времени требуют больше, даже если это инновация и рынок с очень сильной конкуренцией. 

Недавно вы без шума вышли на рынок с новой игрой Zoocraft, на сегодня у неё уже свыше трёх миллионов закачек. Вы заметили, что эта игра может стать самым прибыльным проектом. Когда это может случиться?

Скорее всего, осенью. Сейчас игра доступна только на платформе Google Play. В октябре добавим и App Store. В неё ежедневно играют 250 000 человек, это довольно много. Пока прирост был полностью органическим – мы еще не рекламировали игру. Продукт находится ещё в стадии развития, у игры пока не хватает многих функций, которые надо добавить до того, как окончательно выпустить её на рынок. Во всяком случае, есть у нас ощущение, что мы нашли нечто особенное.

До сих пор вашей самой удачной игрой была Drag Racing и на протяжении всех лет вы этот продукт развиваете. Как удержать так долго серию игр в «горячем состоянии», чтобы она не надоела людям?

Как? Самый важный нюанс – эти игры бесплатные, что отличает их на рынке компьютерных и консольных игр. Там делаешь хит, на следующий год выпускаешь продолжение и зарабатываешь ещё.

Динамика бесплатных игр другая. Выводим что-то на рынок, это начинает расти, и может оказаться, что спустя два года игра стала ещё популярней, чем была вначале. Так что создавать продолжение или spin-off уже не имеет смысла. Кроме того, никогда нельзя наперёд знать динамику – всегда есть надежда, что выйдя на рынок, игра тут же станет хитом, но иногда для этого требуется время.

А уж если задумался о spin-off, то нужно взвесить, как это повлияет на оригинальную версию. Потянутся ли игроки к новой игре? Будут ли больше платить? Сложный вопрос. В случае с Drag Racing мы решили проблему так, что каждая игра имеет определённую тематику – в оригинале это спортивные машины, в другой игре – мотоциклы, в третьей – вездеходы. И все игры оказались по-своему успешными.

Бизнес игр для мобильных телефонов характеризует изменчивость. Учредитель и глава финского разработчика видеоигр фирмы  Supercell  Илкка Паанинен утверждает, что на этом поле может быть только принцип «победитель-получает-всё» - среднего не дано. Насколько трудно вам мотивировать и себя, и своих работников, особенно в сложные периоды?

Это серьёзный вызов и самая сложная задача. В нашем бизнесе не так важна технология, как магия, которую привносят люди, разрабатывая игры. Необходима атмосфера. Особенно, когда какой-то проект идёт не столь хорошо, как другие и затягивается во времени. На создание атмосферы и вывод проектов на пиковый уровень и уходит 90% времени. Мы верим, что это конвертируется в прибыль на протяжении следующих лет.

 

За свою историю ваша фирма ни разу не привлекала средства со стороны. Пару лет назад вы сказали нам, что открыты для этого. Это по-прежнему так?

Такое возможно, но не обязательно. Мы взвешиваем такие возможности, разговариваем с потенциальными партнёрами. Вопрос в том, как мы распорядимся этими деньгами, и что привнесёт партнёр. К примеру, получим ли мы доступ на азиатский рынок, усилим маркетинговую сторону или подступимся к бренду, к которому в одиночку не подступиться. Все эти беседы очень интересны и сложны. Если найдётся «правильный» партнёр и всё сойдётся, сотрудничество совершенно реально. Чтобы расти дальше, нам нет необходимости постоянно привлекать средства. Сейчас 80% наших затрат составляет RnD (исследование и развитие – ред.). Если увидим, что, например, Zoo­craft продолжает расти, и нам для этого надо денег больше, чем у нас в банке, то привлечь средства со стороны вполне вероятно.

Заметен ли дефицит специалистов ИТ-сектора при поисках работников в Creative Mobile?

Ещё как! На самом деле у нас положение ещё сложнее. В своей сфере мы самые крупные и успешные в Эстонии. Если хочешь расти, нанимать надо людей, обладающих большим, чем у тебя самого, опытом. В Эстонии таких людей просто нет. С программистами всё более или менее в порядке – код есть код. А вот с дизайнерами игр и продюсерами – беда. Мы искали работников за рубежом, в итоге взяли на работу 40 человек из других стран. Некоторые переехали сюда, некоторые работают удаленно. Можно сказать, что у нас международная и многонациональная фирма. Мы сделали это не для престижа, но у нас большие амбиции, и чтобы осуществить их нужны высококлассные специалисты – хоть из Германии, хоть из России, Финляндии или из Сан-Франциско.

Вы поддерживаете направление компьютерных игр и дизайна в Эстонском университете предпринимательства Майнор. Если коротко, то как это сотрудничество происходит?

Предлагаем экспертизу и приняли участие в составлении программы. Наши дизайнеры там тоже преподавали, возможно, преподают и сейчас. Для нас это абсолютно логично. Мы берём из эстонских вузов студентов и на практику, и на работу. Поиски специалистов за рубежом у нас прошли довольно удачно, но всё же это дорогой и сложный процесс.

Два года назад вы купили центр лазерной медицины Vitaclinica. Удалось вытащить его из убытков? И насколько вы, как материнская фирма, вмешиваетесь в работу клиники? Насколько плотен симбиоз двух фирм?

Никакого симбиоза нет. Возможно, когда-нибудь мы найдём способ, как интегрировать игру Virtual Reality с нашим медпредпринимательством. На самом деле это была оппортунистическая инвестиция, которую мы сделали несколько лет назад и нашли, скажем так, новую стратегию и очень хорошего управляющего, который вывел убыточное предприятие в прибыль. Сейчас я вообще не участвую в работе клиники. Это инвестиция в чистом виде.

А вы «озираетесь» на предмет того, чтобы найти, куда бы ещё удачно инвестировать - в, так сказать, непрофильное производство?

Сейчас это уже не столь актуально, как пять лет назад. Мы так много инвестировали в собственные проекты, что столько денег, чтобы инвестировать в непрофильную сферу, у нас нет. В данный момент у нас во много раз выросла команда – и численно и профессионально – в разработке много многообещающих проектов. И совершенно логично инвестировать своё время и деньги именно в них.

За семь лет деятельности вы наслаждались не одной победой, но наверняка испытывали и поражения. Тем не менее, на сегодня вы владелец и глава предприятия со свыше, чем ста работниками. Какие важные уроки вы получили на этом пути?

Очень-очень важны отношения внутри команды и движение информации. Как от работника к начальнику, так и наоборот. Особенно, когда проект продвигается удачно, у тебя много денег, все люди – высококлассные специалисты, и настрой превосходный. Но если возникают проблемы, связанные с передачей информации, то всё равно, насколько ты успешен, наступает день, когда всё рушится.

Второе. Надо быть со своими людьми честным и откровенным. Третий вывод. В своём поведении и работе всегда надо оставаться проактивным. В теории это не вызывает сомнений, а на практике очень трудно. Когда ты глава предприятия, в твоей почте ежедневно по 50 новых писем, и всё время кто-то к тебе обращается с вопросом, очень легко стать реактивным – постоянно реагировать и поправлять. Забыть о приоритетных вещах. Например, каковы отношения между людьми, как они справляются с проектом. А также то, что тебе делать дальше, кто твой следующий партнёр, какой следующий проект.

В рейтинге богачей, составленном Aripaev, вы один из самых молодых людей. Имеет ли это значение и если имеет, то какое, для вас как предпринимателя новой генерации?

Я об этом не думаю. Работы столько, что если начать думать, как какой-нибудь журналист оценивает тебя и твой труд, то это просто собьёт фокус и уведет от вещей, более важных. Мы между собственниками решили, что сделанное нами намного важнее каких-то там рейтинговых таблиц, домов, машин или все равно чего, измеряемого в деньгах. При этом мы достигли, возможно, процентов десять того, что могли бы. Для себя мы взяли денег ровно столько, чтобы обеспечить себе удобные условия жизни.

Я не богач, и живу не как богач. У меня квартира и довольно скоростная машина, потому как мы занимаемся автомобильными играми-гонками (усмехается – ред.). но она 2009 года выпуска.   

Читайте также: Владимир Фунтиков: мы не хиппи, которые рисуют монстриков

Autor: Урмо Андрессоо