Российский рынок сильно просел

Интервью для ДВ исполнительного директора Wendre AS Вахура Роосаара.

Расскажите немного об истории предприя­тия. Оно было основано 80 лет назад и много правительств...

Да, фабрика существует с 30-х годов 20 века, но существование Wendre в нынешнем виде началось в 90-е, когда предприятие было приватизировано. В советский период Wendre было успешным экспериментальным подразделением производственного объединения Mistra, оно производило ковры. С падением СССР быстро обрушился их рынок. Если в советские времена главным вопросом был обьём производимой продукции, то в 90-е неожиданностью стал исчезнувший спрос и встала задача выживания производства. Руководители подумали, почему бы не производить подушки? Сказано – сделано! Произвели первые партии подушек, начали шаг за шагом наращивать рынок. Первые клиенты были преимущественно в Финляндии. Во второй половине 90-х Wendre уже начало сотрудничать с крупными покупателями. Начались инвестиции в линии по производству одеял, матрасов...

Насколько крупные суммы пришлось вложить в оборудование, и откуда взяли средства?

В первую очередь предприятие реинвестировало собственную прибыль. В 1995 г. одним из мелких акционеров стал Петер Хунт. Он помог Wendre как с поиском новых каналов сбыта, так и с обеспечением сырьём. Первые хорошие производственные линии купили в Швеции и Финляндии. Это были б/у линии и оборудование с обанкротившихся текстильных предприятий. С помощью этих инвестиций компания разрослась и стала зарабатывать прибыль. Объёмы продукции росли, потому для последующих инвестиций в обновление и расширение производства уже использовались больше банковские инструменты.

Почему вы работали, в то время как фабрики в Скандинавии банкротились?

Конкурентным преимуществом производств в Эстонии были низкие производственные расходы, в том числе расходы на зарплаты.

Работников было найти не трудно?

Не было вообще проблем. В 90-е и в начале 2000–х с рабочей силой не было сложностей. Эстонская экономика была очень слабой, с высокой безработицей. Весной 2002 г. Петер Хунт стал единственным собственником Wendre, выкупив у остальных акционеров их пакеты, и предпринял развитие по своему усмотрению. Было понятно, что фаб­рика всё ещё мала и не очень эффективна, было много старых помещений. Хунт решил строить новое здание фаб­рики в Пярну, и оно было достроено летом 2005 г. Осенью новая фабрика начала производить продукцию. Весь произведенный объём прекрасно распродали, затем пришли клиенты покрупнее, которые тоже скупили всё. Это позволило собственнику задуматься о дальнейших инвестициях. В конце 2006 г. мы выкупили фабрику в Польше. В 2008-2009 годах, когда начался кризис, появилась возможность также выкупить имущество бывшего Пярнуского льняного комбината. Нам были нужны только его помещения. Сегодня там располагается наше мебельное производство, доля мебели в общем объёме нашей продукции постоянно растёт. Пока производим кровати и матрасы, но всерьёз подумываем о расширении линейки товара.

Как вам удалось достичь успеха на зарубежных рынках и найти там крупных клиентов?

Это долгий процесс. Благодаря контактам собственника удалось заполучить в клиенты сеть универмагов IKEA. Пришли по-настоящему большие объёмы заказов. У IKEA очень высокие требования к товару и процессам производства, к качеству, к логистике, к ценам, а потому сотрудничество с ней дало нам очень много. Мы научились более эффективному производству, закупкам, организации логистики и понемногу смогли выйти и на другие рынки. Мы участвовали в выставках, использовали все возможности. На некоторых наиболее важных для нас рынках было решено основать офисы. У нас есть представительства и продажи в Германии, Франции, Великобритании, Швеции, Польше, России... Там работают местные менеджеры, знающие рынок и его особенности, местную жизнь, им легче налаживать коммуникации.

Когда же IKEA придёт в Эстонию?

Точно я не могу сказать, но ходят разговоры, что IKEA купила в Таллинне участок и будет там строить универмаг. В 2019 IKEA ещё должна открыть магазин в Риге и в течение нескольких лет планирует зайти и в Эстонию.

Wendre занимается и розничными продажами?

Не слишком активно. В 2014 г. мы купили известного финского производителя текстиля для дома Finlayson, получив права и на торговую марку Familon в придачу, а также дочерние предприя­тия в Эстонии и в России вместе с сетью магазинов. Эти магазины продолжают работать под брендом Familon. У Wendre есть только два магазина при фабриках. Планируем запустить и свой э-магазин, что должно сделать наши изделия более доступными для розничного покупателя.

Как у вас идут дела в России?

В РФ продолжается серьёзный экономический кризис, хотя уже видны некоторые признаки улучшения ситуации. Рубль обрушился, и в результате наши изделия стали значительно дороже… Настолько, что обычные розничные покупатели больше не могут себе их позволить. Продажи сильно упали, потому было решено наши российские магазины в Москве и Петербурге закрыть. Мы по-прежнему продаём в Россию товара на миллион-два, при наших объёмах это не та сумма, которая повлияла бы на бизнес, но мы всё же хотели бы со временем вести деятельность и на российском рынке. Надеемся, что обстановка нормализуется. С точки зрения логистики и количества жителей, российский рынок имеет хороший потенциал, но в данный момент мы не можем его использовать. Немного жаль, но что поделать.

Что можете сказать о работе в Китае? Обычный рынок или он совершенно «другой»? У нас с Китаем очень тесные связи, даже есть небольшое собственное производство там. До сих пор мы закупали в Китае сырьё - преимущественно ткани, а также наволочки. Непосредственно для продаж мы на китайском рынке ещё не работали, но рассматриваем эту возможность. Уверен, что рано или поздно мы на этот рынок выйдем. Китайским потребителям нравится произведённые в Европе изделия, китайцы им доверяют, и в стране уже очень много людей, которые могут себе позволить качественные товары. Это давно не бедная страна, да и рабочая сила не так дёшева, как раньше. На примере производств наших партнёров мы видим, что уровень зарплат в Китае уже нередко выше, чем в самых бедных странах ЕС.

У вас большой опыт ведения дел за рубежом, потому вы можете компетентно сравнивать. Эстонский бизнес-климат хорош?

У нас есть свои преимущества и недостатки. Много зависит от контекста: с кем конкурируем, кому и что именно продаём... До сих пор в Эстонии были очень благоприятные для предпринимательства условия: с относительно разумным уровнем бюрократии, большим выбором электронных инструментов и услуг. У нас очень хорошее взаимопонимание и с самоуправлением, и с гос­органами. Всегда большую роль играло налогообложение, в частности возможность безналогового реинвестирования прибыли. Мы этим постоянно пользовались - собственник практически не забирал дивиденды из предприятия, а направлял заработанное в расширение бизнеса, в том числе мебельного производства. Были и другие проекты, такие как площадки для гольфа в Пярну и на Сааремаа, планируется строить отель в Пярну. Всё это свидетельствует о том, что деловой климат всегда давал основание доверять стране и вкладывать в неё деньги. На мой взгляд, главная проблема для бизнеса в Эстонии сегодня - недостаток рабочей силы. Здесь живёт мало людей, а предпринимательство развито хорошо, и конкуренция за рабочую силу приводит к тому, что быстро растут расходы на неё. При этом людей всё равно не найти. Они быстро находят работу, и удерживать персонал становится трудно. Мы тоже пытаемся улучшать условия работников, чтобы они оставались. Сегодня наша фабрика работает в три смены, и люди выходят также в ночные. Найти же тех, кто готов так работать, становится всё сложнее, даже за более высокую оплату. Мы пытаемся решить этот вопрос путём расширения завода, чтобы 3-х смен не делать. Ещё одной проблемой Эстонии являются высокие цены на энергию. Энергоёмкие предприятия находятся в сложном положении, хотя инвестиций в них могло бы поступать куда больше. Я надеюсь, правительство не станет вводить много новых налогов. Радикальное изменение налоговой системы очень опасно и ставит под угрозу тот имидж дружелюбной к бизнесу Эстонии, который она уже создала. В этом случае новых инвестиций уже не будет. Мы должны понимать, что конкурируем за инвестора с латышами, литовцами, поляками и остальной Восточной Европой. Наш бизнес-климат не может себе позволить быть хуже. У нас и так есть минусы. Например, регулирование доступа иностранной рабочей силы. В других странах Восточной Европы приглашать иностранцев на работу значительно проще.

Как можно было бы решить проблему слишком дорогой энергии для производств ?

Разумеется, это вопрос налогообложения, поскольку произведенная энергия нас не дороже, чем в соседних странах на едином рынке. Но у нас высокие акциз и платежи за сетевые услуги. В таких обстоятельствах энергоёмкие производства не могут на равных конкурировать и привлечь их в страну крайне сложно. Обсуждается, вроде, вопрос предоставления льгот крупным потребителям. Я не могу сказать, достаточно ли того, что планируется и какие гарантии планируются предоставлять инвесторам, но вариантов тут не много. Отлично, что приходят также технологии альтернативного производства электроэнергии, но пока они еще дороже традиционных. Может с развитием возобновляемой энергетики расходы на энергию будут падать. Мы задумывались, а не установить ли нам на крышу солнечные батареи, чтоб производить электроэнергию для себя самостоятельно. На данном этапе эти инвестиции слишком дороги, но технологии не стоят на месте и думаю, что в какой-то момент мы это все равно сделаем. Это та тема, над которой мы серьезно думаем.

Как вам кажется, Эстония как государство вообще двигается в правильном направлении?

Нынешнее правительство «левее» прежнего, конечно, и если в дальнейшем крен «влево» усилится, то это вряд ли будет на пользу бизнесу. Правительству и стране в целом нужен разумный баланс. Люди нуждаются в социальной защите, мы все это понимаем, но нельзя делать всё за счёт предпринимателей и поспешных популистских решений. Если деловой климат испортится, то снизятся и доходы людей и государства. Популистские решения – это большая опасность того, что в краткосрочной перспективе определённая группа может и выиграть, но важно, будет ли это полезно для страны в долговременной перспективе. Если говорить о текстильной промышленности, то десять лет тому назад нам предсказывали, что отрасль в Европе окончательно умрёт, так как не выдержит конкуренции с азиатскими производствами. Сегодня тенденция скорее обратная. Как наша отрасль, так и мебельное производство находится в растущем тренде в Европе, и причина в том, что главные конкурентные преимущества азиатских производителей уменьшились, а экономика в мире сильно изменилась и становится менее глобализированной и больше подстраивается к покупательским привычкам людей. Трудно решать потребности клиентов на очень большом расстоянии от них. Когда каналы поставки слишком длинные, ты не сможешь быть гибким. Кроме того, в мире всё больше обращают внимания на влияние азиатских производств на окружающую среду, на условия труда работников, и об этом задумываются крупные клиенты. Многие из них также не хотят тащить товар через полмира, а потому ищут производителей поближе. Всё больше товара для Европы производится в Европе, для США – в США, а для Китая – в Китае.

Это ведь очень экологичный тренд?

Да, абсолютно. Всё важно: расходы на логистику, период реагирования на зап­росы, экология. Некоторые виды товара, вроде сырья, невозможно купить там, где его просто нет, но товары, которые дают большую добавленную стоимость, разумнее производить поближе к рынкам их потребления. Мы постоянно занимаемся этим и всё больше внимания уделяется тому, чтобы быть рядом с клиентом. Это вопросы каналов сбыта... Мы должны быть не только эффективным производителем, но и предлагать эффективные сопутствующие услуги, качественный маркетинг, следить за имиджем компании. Клиенты хотят с нами вместе развивать различные проекты, и мы в этом направлении двигаемся.

Почему Кренгольм не выжил, как считаете?

Разумеется, наверняка я судить не могу, т.к. Кренгольмская мануфактура работала в другом сегменте текстильной промышленности, но в нём в 90-е был в самом деле очень сильный откат в Европе. Сегодня производители нашли свои ниши, есть и производственные мощности, и спрос на европейскую продукцию. Однако Kreenholmi Valduse было слишком большой структурой. Из-за своей масштабной структуры предприятие не могло конкурировать с китайскими или пакистанскими производствами. Кроме того, в Европе куда более строгие требования по части экологии, чем в Азии. Конкурентоспособность и без того была низкой, а собственник, очевидно, не смог быстро и радикально реструктурировать производство и продажи: слишком много устаревшего оборудования, слишком много людей, да и вертикаль управления, очевидно, была излишне длинной. Это все делало предприятие трудно контролируемым гигантом с огромными общими расходами. В принципе, мы и сами думали над тем, чтобы выкупить Кренгольмское производство, даже ездили в Нарву, но в итоге решили не рисковать.

 

Autor: Анастасия Тидо