Работники чуют, что босс что-то скрывает

Процесс изменений на предприятии начинается с продажи самой идеи работникам фирмы и заканчивается исправлением ошибок, допущенных непосредственно в процессе изменений. Не стоит забывать и о том, что с работниками предприятия необходимо постоянно общаться во время этого процесса.

Профессор ТТУ Мааре Тейчманн считает, что в процессе изменений необходимо учитывать 3 этапа: разморозка, конкретные действия, заморозка.

На этапе разморозки идея продаётся команде. Разъясняют, что будут делать, успокаивают работников, которые боятся изменений. В случае, если этот этап не пройти, что часто происходит в Эстонии, то у работников в отношении изменений возникает негативная реакция. На этом этапе необходимо задействовать всех людей, которых изменения коснутся, с ними необходимо провести переговоры.

Если переговоры успехом не увенчаются, то необходимо пересмотреть решение и найти новую возможность. Новое решение не всегда может быть самым популярным, но по крайней мере это лучше, чем вариант, когда кто-то из профсоюза начнёт организовывать забастовку.

Работникам нельзя просто сказать, что завтра они должны переехать в новый кабинет. До этого необходимо вести переговоры и найти компромисс в случае, если работники по каким-то причинам не согласны с переездом. «Работник - не рабочий инструмент или станок, который можно просто перенести. Он - живой человек, от которого зависит прибыль предприятия», - отмечает профессор. Период разморозки из-за нехватки времени, как правило, в Эстонии пропускают. Руководство очень долго обдумывает изменения и когда решение принято, то считает, что все готово. Руководители придумывают решение, которое пытаются быстро реализовать.

После того, как изменения сделаны, необходимо составить программу заморозки этих измененй. Это, в принципе, означает работу над ошибками. Все, что не получилось в процессе изменений, можно поправить.

По мнению руководителя OU Linextelecom Estonia Эрки Урва, прежде, чем что-то менять, необходимо взвесить, перевешивают ли плюсы минусы, и только после этого продавать идею команде. «Коммуникации никогда не бывает в избытке. Хорошо, когда руководитель успеет поговорить с каждым в отдельности, хотя всё зависит от величины фирмы. В любом случае руководитель должен быть всегда готов и доступен, если у работников возникнут вопросы. Работники очень хорошо чувствуют «тайный план» начальства и утаивать информацию нельзя. Иначе, коллектив может принять это за заговор против него, и когда дело дойдёт до огласки информации, коллектив воспримет её совсем по-другому», - говорит Урва.

Руководителю гораздо легче проводить реформу, если он сам в ней уверен. Гораздо тяжелее, если речь идёт о решении иностранных хозяев, в правильности которого руководитель сомневается сам. В таком случае, руководитель, возможно, сам будет вынужден покинуть предприятие.

По мнению Урва, после каждого значительного изменения может произойти так, что те, кто не смогут приспособиться к новым условиям, уйдут с рынка.

Опыт показывает, что большие компромиссы, на которые можно пойти с работником, не всегда хороши. Человек, который чувствует себя незаменимым, может в скором времени перегореть, что на самом деле еще хуже, чем его увольнение из фирмы.

Руководитель AS Express Post Свен Суррайд находит, что жители Эстонии очень инертны при изменениях в рабочей среде. Он советует при внесении изменений переговорить с работниками, которых эти изменения касаются, выяснить какая ситуация была до того, как произошли изменения, и после. «Очень часто просьбы об изменениях исходят лично от работников, но они не столь радикальны, как могли бы быть. Поэтому нужно рассказать работникам, каким образом улучшится их жизнь», - поясняет он. Если дела в фирме идут хорошо, то и у работников фирмы появляются дополнительные премии и бонусы, дополнительные отпуска и так далее. «Я верю в правило 80/20. Всегда есть такие люди, которые не хотят понимать необходимость каких-либо изменений в фирме. Поскольку я нетерпелив, то очень часто совершал ошибку в том, что не советовался со своими работниками. Один или два дня можно дать работникам на то, чтобы свыкнуться с новыми веяниями», - говорит он.