Глава банка Citadele: не думаю, что кто-то догонит Эстонию в области IT

На эстонском рынке наблюдается некое подобие олигополии банков Swedbank и SEB. Вы на этом фоне расширяетесь. Как вы собираетесь конкурировать со скандинавскими банками?

С ними мы давно и успешно конкурируем в Латвии.

За счёт чего?

За счёт того, что мы просто находимся там. Все процессы в банке Citadele выстроены вокруг клиента. Мы можем отреагировать на его просьбу в течение нескольких недель, а в течение нескольких месяцев – построить новый продукт. Эластичность и скорость – вот, что позволяло нам расти всё это время. Теперь мы доросли до того, чтобы этот опыт привнести и в Эстонию.

Так вы уже давно присутствуете в нашей стране.

И в Литве тоже – там у нас 9 филиалов. Но эстонское подразделение до этого концент­рировалось на средних и крупных предприятиях. Теперь же наш фокус сместился.

На что?

В сторону микропредприя­тий, ритейла и общественных клиентов.

Ритейла? То есть, вы становитесь конкурентом нашего Inbank, который активно работает в этой нише?

К сожалению, я не так компетентен в эстонском рынке. Однако Citadele я бы сравнивал скорее с крупными скандинавскими банками. Именно они являются нашими конкурентами в Латвии, и думаю, что в Эстонии будет то же самое.

Стратегия Inbank такая. Они заключили договор с крупнейшей торговой сетью Эстонии (ETK), делают для них карточки с кредитным лимитом, предоставляют возможность сразу и на месте взять кредит, оказывают другие услуги. В Интернете они сотрудничают с auto24.ee, и кредиты на покупку подержанных машин оформляют через них.

У вас будет что-то подобное?

Я хочу работать с партнёрами ровно противоположным образом. Это мы показываем партнёрам, что у них есть уникальная возможность получить доступ к прекрасной клиентской базе. И за соответствующее вознаграждение позволяем сделать всем этим людям отличное предложение. Для того же варианта, что вы описали, рынок стран Балтии, на мой взгляд, слишком маленький. Это называется кобрендинг, и подобные проекты в сотрудничестве с авиакомпаниями, большими гостиницами, иногда супермаркетами, никогда не заканчивались большим финансовым успехом.

Почему?

Минимальное количество активных клиентов, которые надо заполучить через такое сотрудничество – 30 000. Иначе проект не окупается. В странах Балтии нет сетей, которые могли бы дать банку столько новых клиентов. В Прибалтике нет масштаба.

У нас слишком маленькое население?

Да. И очень фрагментированное. Общебалтийского игрока нет. Есть Statoil, но там свои нюансы.

А как же Maxima?

Проблема в том, что если ты сотрудничаешь с одной торговой сетью, то тут отсекаешь для себя клиентов всех других, т.к., скорее всего, твоё предложение их не заинтересует. И это ограничение.

Хорошо. Чтобы та модель окупилась, нужно 30 000 клиентов. Сколько клиентов надо, чтобы окупилась ваша модель?

Она уже окупилась: эстонский филиал является прибыльным. И что бы мы ни делали дальше, мы будем изначально исходить из того, что проект должен быть доходным. Если модель позволяет привлечь, скажем, 5000 новых клиентов, то мы сделаем так, чтобы компания от этого осталась в плюсе. Вообще, мы открываем для себя направление ритейла в очень правильное время.

Почему?

К счастью, мы не должны проходить типичный для других банков цикл. Они создали огромную сеть филиалов, а потом обнаружили, что клиенты предпочитают использовать интернет-решения. После чего филиалы пришлось с большой болью закрывать. Сейчас, чтобы работать в ритейле, банк может располагаться на втором этаже в здании недалеко от порта и высылать карточки по почте. Я был бы рад появлению у нас 2-3 новых филиа­лов в Эстонии в ближайшие годы, но это – не самоцель.

Много ли инвестируете каждый год?

Я бы не хотел раскрывать цифры, но скажу, что строчка «IT» значительно выросла в нашем балансе в последние пару лет почти в разы. А в будущем станет ещё больше.

Латвийские банки сильно отстают от эстонских с точки зрения IT?

Не вижу причин, почему должна быть какая-то разница. Это те же самые банки.

В Латвии больше home-made банков: ваш, ABLV и другие.Так у этих банков совершенно другие ниши и клиенты. ABLV больше настроен на приватный банкинг частных состоятельных клиентов. Его IT-системы с какими-то другими даже сложно сравнивать. Поэтому я бы не сказал, что кто-то где-то отстаёт.

Чем отличается специ­фика ведения бизнеса в Эстонии, Латвии и Литве?

Это очень маленькие и похожие друг на друга рынки. Но ментальность людей разная, и это обусловлено историей. В Литве традиционно сильны продовольственная промышленность и сельс­кое хозяйство. В этой стране очень большие заводы. В Латвии очень сильная банковская система. Финансовый центр там гораздо больше, чем в Таллинне и Вильнюсе. Эстония была всегда в авангарде развития IT, и мне даже сложно представить, как другие страны смогут догнать Эстонию. Скорее всего, никак.

Планируете расширяться за пределы стран Балтии?

Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Но на ближайшее время таких планов нет.

(В этот момент Белявскис отвлекается на телефонный звонок из Польши. Он просит собеседника перезвонить чуть позже, и интервью продолжается).

Кстати, Польша – как раз та страна, куда любят расширяться прибалтийские компании.

Расширение в эту страну было бы самым логичным следующим шагом.Вернёмся к стратегии. Вы говорили, что фокус банка – микропредприятия. Но это же очень рискованно! Подавляющее большинство из них разоряется в первые 5 лет.Если предприятие работает уже 5-7 лет в этой отрасли, подаёт ежегодно финансовые отчёты, то риск того, что оно станет неплатёжеспособным из-за пары тысяч евро, крайне мал, т.к. владельцы очевидно полностью вложились в бизнес.

То есть, ваш фокус – микропредприятия, но не начинающие компании?

Начинающим всегда трудно. Это огромный риск. Мы с удовольствием поговорим с ними и рассмотрим их бизнес-план, но процент тех, кого мы среди них будем готовы профинансировать, будет намного ниже, чем среди тех компаний, которые я описал выше. Когда мы говорим про микробизнес, то имеем в виду всё же предприятия с историей.