Важна ли нам обратная связь?

Без обратной связи невозможен никакой рост. Пожалуй, обратная связь является самым важным звеном именно для руководителей. В их ведении стратегия и тактика, их задача – передать своё видение команде и корректировать посредством обратной связи шаги к поставленным целям. Без обратной связи вести команду к достижению цели невозможно. 

Как правило, с положительной обратной связью проблем не возникает.

А вот критика, замечания вызывают трудности. Кажется, это так просто и понятно – рассказать человеку, что было сделано неверно, и подсказать, как исправить.

Уверена, большинство руководителей, прочитав это предложение, глубоко вздохнули, так как на деле возникает много проблем: во-первых, почему-то подчинённые видят «6» там, где руководитель чётко говорит «9», во-вторых, на критику многие реагируют болезненно, лишаясь мотивации к росту, в-третьих, просто загадка, почему такие простые (для руководителя) вещи понимаются не с первого раза!Зачем?

Руководитель и подчинённый думают на разных уровнях, ведь у них разные задачи! Подчинённому не нужно думать о том, что сегодня он должен начать меняться, чтобы в будущем на рынке производимый фирмой товар был конкурентоспособным. Поэтому, когда руководитель говорит «надо» и не объясняет, почему, человека отучают думать, а вместо этого заставляют слепо следовать указанию. Перемены всегда неудобны. Перемены происходят автоматически, а вот прогресс - нет. Поэтому, человек, не понимающий причины (или считающий это несправедливой причиной) данного замечания, указания, критики, внутренне сопротивляется. Это естественная реакция психики. Нашей психике нужны цель и причина. Невозможно иметь в качестве сотрудников одновременно роботов, которые следуют инструкции и всё понимают с первого раза, и специалистов высокого класса, которые прежде всего хотят думать самостоятельно, понимать цель и причину.

Личная мотивация и ценность сотрудника

Есть две силы, которые заставляют человека менять привычное, удобное, задействовать свой внутренний потенциал, преодолевать себя: страх и желание лучшего.Если сотрудник пребывает в среде мотивации от страха (не начнёшь работать лучше, уволю, лишу бонусов, накричу), то в конечном итоге человек адаптируется. То, что начальник сделал выговор, перестаёт быть таким уж страшным. А если выговор сделан более молодому сотруднику, то бывалый его утешит. Так рождается лидер, серый кардинал.

Каждый сотрудник приходит на работу для того, чтобы реализовать прежде всего свои потребности в самореализации, получении удовольст­вия от данного вида деятельности, финансовой обес­печенности, социальных потребностях и так далее.

Это значит, что аргумент «мы увеличим количество продаж» не такой сильный, как «этот новый метод позволит продавать больше, а соответственно и условия труда, оплата (или ещё что-то, что важно именно данным сотрудникам) станут лучше». Такая аргументация затрагивает личную мотивацию человека.

В результате личной мотивации сотрудник сам старательно ищет способы устранения старого поведения, ему не нужен конт­ролёр.

Дело техники

Существует множество анекдотов, мораль которых сводится к тому, что начальник покричал, и все пошли работать дальше, как работали, до следующего раза. Понимая потребность в цели, причине и необходимости задействовать личную мотивацию, важно строить обратную связь по алгоритму :а) что происходит сейчас (точное описание происходящего без оценки и обвинения, описание фактов),б) почему это больше не может продолжаться (измеримые и конкретные доводы),в) конкретный, измеримый результат, который я ожидаю.Например: В течение 4 месяцев зафиксировано 6 опозданий на работу. Мы не получили прибыль в 200 евро от клиентов, которые ушли, не дождавшись сотрудников фирмы или компании. Я ожидаю видеть Вас на работе ровно в 8.00 каждый день.

Autor: Кира Вебер тренер по общению