Каарел Коткас: жизнь показала, что нет никаких стеклянных потолков

«Самый главный навык управления – расстановка приоритетов», – подчёркивает Коткас. А самый скверный способ работать, по его мнению, – делать всё именно так, как тебе сказали. В жизни Коткас больше всего ценит возможность учиться у мас­теров своего дела, трудолюбие и умение работать в команде.

По опыту Коткаса, расти работнику помогает принятие на себя ответственности, что следует делать всем руководителям среднего звена. В своей работе он ориентирован на поиск решений, а не на описание проблем. «Я убеждён, что никаких стеклянных потолков не существует, и каждому руководителю стоило бы внушать это своей команде», – сказал Коткас.

Управление как таковое для меня было вызвано необходимостью. На ранней стадии развития стартапа я старался работать на рост фирмы, но видел, что дело движется недостаточно быстро. Вскоре я понял, что результаты появятся только при работе в коллективе.

Никто не может постоянно работать как человек-оркестр, и моя роль всё больше и больше сводится к дирижированию. И как же хорошо управлять исполнением оркестра, когда в нём собрались настоящие виртуозы.

Мне нравится видеть хороший результат работы: например, когда косишь траву, сразу видишь, что получилось. Когда работает команда, я вижу результаты ещё быстрее. Я очень верю в людей.

Я провозился со своей идеей в одиночку месяцев шесть. Потом стал понимать, что научиться-то можно чему угодно, но скорость важней. В каждой отрасли есть специалисты, которые делают что-то быстрее тебя и в миллион раз лучше.

Компания Veriff за год разрослась с восьми человек штата до ста, а теперь у вас работают двести сотрудников. Вы знаете их всех?

Да, я общаюсь со всеми. Иногда могу перепутать имя, но мы каждый понедельник рассказываем о планах на неделю всей команде, а каждую пятницу подбиваем итоги. Этот инструмент управления в период быстрого роста позволяет людям узнавать друг друга. Если ты знаешь, с кем выполняешь миссию, проще достичь цели.

Важно сконцентрироваться на ре­шениях. Авторитарным руководителям мест­о в прошлом, ты должен за­служить уважение своей команды и служить ей примером, это глубинная основа закладки фундамента коллектива.

Нужно брать на себя ответственность и принимать решения – это очень важно, если вы берётесь за большие проекты. Руководители среднего звена тоже должны принимать на себя ответственность и получать автономию. Решения в больших проектах не должен принимать один человек. А ещё руководитель – обязательно пример для сотрудников, камертон, задающий ритм всем процессам. И очень важна корпоративная коммуникация.

Это просто. Руководитель, который не справляется со своей работой, при таком темпе быстро выйдет из игры. Начальник должен быть хорошим ментором, который воспитывает, обучает и поддерживает уверенность в том, что никаких стеклянных потолков нет. Если всё это не делается, это становится заметно, и тогда нужно быстро принимать решение.

Одного тезиса нет. Для меня по-настоящему важно, чтобы мы фокусировались на решениях, а не на проблемах. Когда проблемам уделяется так много внимания, что на них уходит большая часть энергии, я облегчённо выдыхаю и говорю: ну, не такая уж это большая проблема, раз есть время и энергия на её обсуждение. Решений всегда много, и нужно расставить приоритеты и потом приниматься решать.

Мне нравится моя работа, я делаю её с любовью, от души. Жизнь показала, что нет никаких стеклянных потолков, если работать от души и делать всё настолько хорошо, насколько это вообще возможно. У меня нет сверхспособностей, я просто трудолюбив. Очень легко сохранять трудолюбие, когда любишь своё дело.

Неделя начинается в понедельник, в девять часов, с собрания руководителей. Мы пробегаем по основным темам, расставляем цели на неделю, а потом подключаем всю команду и докладываем, как прошла предыдущая неделя. Когда всё это сделано, подводятся итоги для каждой команды. Моя роль – роль ментора менеджеров, особенно тех, кто недавно дорос до руководящей позиции.

Половину каждой недели я отсутствую, бываю в Лондоне или на нашей базе в Сан-Франциско. Там бывает нужно переговорить с ключевыми клиентами и нанять ключевых исполнителей. Список дел длинный, но самое главное – приоритеты. Многие дела мне приходится выбросить из плана на день, чтобы расчистить место для главных – создающих ценности. Многозадачность вредна, если в результате фирма никуда не движется, хотя к этому прикладывается много усилий.