Российский рынок сильно просел

18 апреля 2017, 18:41

Директор крупнейшей текстильной фабрики говорит о специфике китайского и российского рынков, о плюсах и минусах Эстонии, о том, почему у Wendre получилось влиться в рынок, а у Кренгольмской мануфактуры - нет.

Интервью для ДВ исполнительного директора Wendre AS Вахура Роосаара.

Расскажите немного об истории предприя­тия. Оно было основано 80 лет назад и много правительств...

Да, фабрика существует с 30-х годов 20 века, но существование Wendre в нынешнем виде началось в 90-е, когда предприятие было приватизировано. В советский период Wendre было успешным экспериментальным подразделением производственного объединения Mistra, оно производило ковры. С падением СССР быстро обрушился их рынок. Если в советские времена главным вопросом был обьём производимой продукции, то в 90-е неожиданностью стал исчезнувший спрос и встала задача выживания производства. Руководители подумали, почему бы не производить подушки? Сказано – сделано! Произвели первые партии подушек, начали шаг за шагом наращивать рынок. Первые клиенты были преимущественно в Финляндии. Во второй половине 90-х Wendre уже начало сотрудничать с крупными покупателями. Начались инвестиции в линии по производству одеял, матрасов...

Насколько крупные суммы пришлось вложить в оборудование, и откуда взяли средства?

В первую очередь предприятие реинвестировало собственную прибыль. В 1995 г. одним из мелких акционеров стал Петер Хунт. Он помог Wendre как с поиском новых каналов сбыта, так и с обеспечением сырьём. Первые хорошие производственные линии купили в Швеции и Финляндии. Это были б/у линии и оборудование с обанкротившихся текстильных предприятий. С помощью этих инвестиций компания разрослась и стала зарабатывать прибыль. Объёмы продукции росли, потому для последующих инвестиций в обновление и расширение производства уже использовались больше банковские инструменты.

Почему вы работали, в то время как фабрики в Скандинавии банкротились?

Конкурентным преимуществом производств в Эстонии были низкие производственные расходы, в том числе расходы на зарплаты.

Работников было найти не трудно?

Не было вообще проблем. В 90-е и в начале 2000–х с рабочей силой не было сложностей. Эстонская экономика была очень слабой, с высокой безработицей. Весной 2002 г. Петер Хунт стал единственным собственником Wendre, выкупив у остальных акционеров их пакеты, и предпринял развитие по своему усмотрению. Было понятно, что фаб­рика всё ещё мала и не очень эффективна, было много старых помещений. Хунт решил строить новое здание фаб­рики в Пярну, и оно было достроено летом 2005 г. Осенью новая фабрика начала производить продукцию. Весь произведенный объём прекрасно распродали, затем пришли клиенты покрупнее, которые тоже скупили всё. Это позволило собственнику задуматься о дальнейших инвестициях. В конце 2006 г. мы выкупили фабрику в Польше. В 2008-2009 годах, когда начался кризис, появилась возможность также выкупить имущество бывшего Пярнуского льняного комбината. Нам были нужны только его помещения. Сегодня там располагается наше мебельное производство, доля мебели в общем объёме нашей продукции постоянно растёт. Пока производим кровати и матрасы, но всерьёз подумываем о расширении линейки товара.

Как вам удалось достичь успеха на зарубежных рынках и найти там крупных клиентов?

Это долгий процесс. Благодаря контактам собственника удалось заполучить в клиенты сеть универмагов IKEA. Пришли по-настоящему большие объёмы заказов. У IKEA очень высокие требования к товару и процессам производства, к качеству, к логистике, к ценам, а потому сотрудничество с ней дало нам очень много. Мы научились более эффективному производству, закупкам, организации логистики и понемногу смогли выйти и на другие рынки. Мы участвовали в выставках, использовали все возможности. На некоторых наиболее важных для нас рынках было решено основать офисы. У нас есть представительства и продажи в Германии, Франции, Великобритании, Швеции, Польше, России... Там работают местные менеджеры, знающие рынок и его особенности, местную жизнь, им легче налаживать коммуникации.

Когда же IKEA придёт в Эстонию?
Точно я не могу сказать, но ходят разговоры, что IKEA купила в Таллинне участок и будет там строить универмаг. В 2019 IKEA ещё должна открыть магазин в Риге и в течение нескольких лет планирует зайти и в Эстонию.

Wendre занимается и розничными продажами?
Не слишком активно. В 2014 г. мы купили известного финского производителя текстиля для дома Finlayson, получив права и на торговую марку Familon в придачу, а также дочерние предприя­тия в Эстонии и в России вместе с сетью магазинов. Эти магазины продолжают работать под брендом Familon. У Wendre есть только два магазина при фабриках. Планируем запустить и свой э-магазин, что должно сделать наши изделия более доступными для розничного покупателя.

Как у вас идут дела в России?
В РФ продолжается серьёзный экономический кризис, хотя уже видны некоторые признаки улучшения ситуации. Рубль обрушился, и в результате наши изделия стали значительно дороже… Настолько, что обычные розничные покупатели больше не могут себе их позволить. Продажи сильно упали, потому было решено наши российские магазины в Москве и Петербурге закрыть. Мы по-прежнему продаём в Россию товара на миллион-два, при наших объёмах это не та сумма, которая повлияла бы на бизнес, но мы всё же хотели бы со временем вести деятельность и на российском рынке. Надеемся, что обстановка нормализуется. С точки зрения логистики и количества жителей, российский рынок имеет хороший потенциал, но в данный момент мы не можем его использовать. Немного жаль, но что поделать.

Что можете сказать о работе в Китае? Обычный рынок или он совершенно «другой»? У нас с Китаем очень тесные связи, даже есть небольшое собственное производство там. До сих пор мы закупали в Китае сырьё - преимущественно ткани, а также наволочки. Непосредственно для продаж мы на китайском рынке ещё не работали, но рассматриваем эту возможность. Уверен, что рано или поздно мы на этот рынок выйдем. Китайским потребителям нравится произведённые в Европе изделия, китайцы им доверяют, и в стране уже очень много людей, которые могут себе позволить качественные товары. Это давно не бедная страна, да и рабочая сила не так дёшева, как раньше. На примере производств наших партнёров мы видим, что уровень зарплат в Китае уже нередко выше, чем в самых бедных странах ЕС.

У вас большой опыт ведения дел за рубежом, потому вы можете компетентно сравнивать. Эстонский бизнес-климат хорош?

У нас есть свои преимущества и недостатки. Много зависит от контекста: с кем конкурируем, кому и что именно продаём... До сих пор в Эстонии были очень благоприятные для предпринимательства условия: с относительно разумным уровнем бюрократии, большим выбором электронных инструментов и услуг. У нас очень хорошее взаимопонимание и с самоуправлением, и с гос­органами. Всегда большую роль играло налогообложение, в частности возможность безналогового реинвестирования прибыли. Мы этим постоянно пользовались - собственник практически не забирал дивиденды из предприятия, а направлял заработанное в расширение бизнеса, в том числе мебельного производства. Были и другие проекты, такие как площадки для гольфа в Пярну и на Сааремаа, планируется строить отель в Пярну. Всё это свидетельствует о том, что деловой климат всегда давал основание доверять стране и вкладывать в неё деньги. На мой взгляд, главная проблема для бизнеса в Эстонии сегодня - недостаток рабочей силы. Здесь живёт мало людей, а предпринимательство развито хорошо, и конкуренция за рабочую силу приводит к тому, что быстро растут расходы на неё. При этом людей всё равно не найти. Они быстро находят работу, и удерживать персонал становится трудно. Мы тоже пытаемся улучшать условия работников, чтобы они оставались. Сегодня наша фабрика работает в три смены, и люди выходят также в ночные. Найти же тех, кто готов так работать, становится всё сложнее, даже за более высокую оплату. Мы пытаемся решить этот вопрос путём расширения завода, чтобы 3-х смен не делать. Ещё одной проблемой Эстонии являются высокие цены на энергию. Энергоёмкие предприятия находятся в сложном положении, хотя инвестиций в них могло бы поступать куда больше. Я надеюсь, правительство не станет вводить много новых налогов. Радикальное изменение налоговой системы очень опасно и ставит под угрозу тот имидж дружелюбной к бизнесу Эстонии, который она уже создала. В этом случае новых инвестиций уже не будет. Мы должны понимать, что конкурируем за инвестора с латышами, литовцами, поляками и остальной Восточной Европой. Наш бизнес-климат не может себе позволить быть хуже. У нас и так есть минусы. Например, регулирование доступа иностранной рабочей силы. В других странах Восточной Европы приглашать иностранцев на работу значительно проще.

Как можно было бы решить проблему слишком дорогой энергии для производств?

Разумеется, это вопрос налогообложения, поскольку произведенная энергия нас не дороже, чем в соседних странах на едином рынке. Но у нас высокие акциз и платежи за сетевые услуги. В таких обстоятельствах энергоёмкие производства не могут на равных конкурировать и привлечь их в страну крайне сложно. Обсуждается, вроде, вопрос предоставления льгот крупным потребителям. Я не могу сказать, достаточно ли того, что планируется и какие гарантии планируются предоставлять инвесторам, но вариантов тут не много. Отлично, что приходят также технологии альтернативного производства электроэнергии, но пока они еще дороже традиционных. Может с развитием возобновляемой энергетики расходы на энергию будут падать. Мы задумывались, а не установить ли нам на крышу солнечные батареи, чтоб производить электроэнергию для себя самостоятельно. На данном этапе эти инвестиции слишком дороги, но технологии не стоят на месте и думаю, что в какой-то момент мы это все равно сделаем. Это та тема, над которой мы серьезно думаем.


Как вам кажется, Эстония как государство вообще двигается в правильном направлении?

Нынешнее правительство «левее» прежнего, конечно, и если в дальнейшем крен «влево» усилится, то это вряд ли будет на пользу бизнесу. Правительству и стране в целом нужен разумный баланс. Люди нуждаются в социальной защите, мы все это понимаем, но нельзя делать всё за счёт предпринимателей и поспешных популистских решений. Если деловой климат испортится, то снизятся и доходы людей и государства. Популистские решения – это большая опасность того, что в краткосрочной перспективе определённая группа может и выиграть, но важно, будет ли это полезно для страны в долговременной перспективе. Если говорить о текстильной промышленности, то десять лет тому назад нам предсказывали, что отрасль в Европе окончательно умрёт, так как не выдержит конкуренции с азиатскими производствами. Сегодня тенденция скорее обратная. Как наша отрасль, так и мебельное производство находится в растущем тренде в Европе, и причина в том, что главные конкурентные преимущества азиатских производителей уменьшились, а экономика в мире сильно изменилась и становится менее глобализированной и больше подстраивается к покупательским привычкам людей. Трудно решать потребности клиентов на очень большом расстоянии от них. Когда каналы поставки слишком длинные, ты не сможешь быть гибким. Кроме того, в мире всё больше обращают внимания на влияние азиатских производств на окружающую среду, на условия труда работников, и об этом задумываются крупные клиенты. Многие из них также не хотят тащить товар через полмира, а потому ищут производителей поближе. Всё больше товара для Европы производится в Европе, для США – в США, а для Китая – в Китае.

Это ведь очень экологичный тренд?

Да, абсолютно. Всё важно: расходы на логистику, период реагирования на зап­росы, экология. Некоторые виды товара, вроде сырья, невозможно купить там, где его просто нет, но товары, которые дают большую добавленную стоимость, разумнее производить поближе к рынкам их потребления. Мы постоянно занимаемся этим и всё больше внимания уделяется тому, чтобы быть рядом с клиентом. Это вопросы каналов сбыта... Мы должны быть не только эффективным производителем, но и предлагать эффективные сопутствующие услуги, качественный маркетинг, следить за имиджем компании. Клиенты хотят с нами вместе развивать различные проекты, и мы в этом направлении двигаемся.

Почему Кренгольм не выжил, как считаете?

Разумеется, наверняка я судить не могу, т.к. Кренгольмская мануфактура работала в другом сегменте текстильной промышленности, но в нём в 90-е был в самом деле очень сильный откат в Европе. Сегодня производители нашли свои ниши, есть и производственные мощности, и спрос на европейскую продукцию. Однако Kreenholmi Valduse было слишком большой структурой. Из-за своей масштабной структуры предприятие не могло конкурировать с китайскими или пакистанскими производствами. Кроме того, в Европе куда более строгие требования по части экологии, чем в Азии. Конкурентоспособность и без того была низкой, а собственник, очевидно, не смог быстро и радикально реструктурировать производство и продажи: слишком много устаревшего оборудования, слишком много людей, да и вертикаль управления, очевидно, была излишне длинной. Это все делало предприятие трудно контролируемым гигантом с огромными общими расходами. В принципе, мы и сами думали над тем, чтобы выкупить Кренгольмское производство, даже ездили в Нарву, но в итоге решили не рисковать.

 

Рассылка dv.ee
Хотите получать свежие экономические новости на свой e-mail? Подпишитесь на рассылку dv.ee!

* E-mail:

* Имя:

Спасибо, что присоединились к рассылке новостей dv.ee!

Мы отправили вам на е-mail письмо, подтверждающее вашу подписку.

Если письма нет, то проверьте, правильно ли ввели все данные. Вопросы по адресу liis.rush@aripaev.ee.

Новости
18:00 24 апреля 2017
Французская биржа ликует Результаты первого тура выборов во Франции, оглашенные сегодня, уже на открытии рынков в Европе, а затем и в США, вызвали эйфорию у инвесторов, а индексы ушли на новые рекорды.
Как разбогатеть?

Займы частным лицам и фирмам – опасности и возможности

ДВ рекомендует
Построй свой дом

Какие преимущества дает отопление пеллетами?

Блог клиента
Газета в формате PDF
Юридическая информация
Юбиляры
Mероприятия
Полезные предложения