Слабость конкурентов нужно обращать себе на пользу

goBack
Меню
Поиск
Äripäev

- Новости
- Марге Вяйкенурм
- 15 мая 2015 в 9:12
Внимание! Эта статья была опубликована более 5 лет назад и относится к цифровому архиву издания. Издание не обновляет архивированное содержание, поэтому, возможно, вам стоит ознакомиться с более свежими источниками.
Слабость конкурентов нужно обращать себе на пользу
Основатель и руководитель фирмы Directo OU Мартин РиннеФото: aripaev.ee reklaamtekst
Если правильно использовать слабые стороны конкурентов и отбить у них основных клиентов, а также угадывать желания своих клиентов, то фирму можно заставить расти как на дрожжах
Directo OUОсновано: июль 2000 г.Сфера: один из первых разработчиков в мире, предложивший бухгалтерскую веб-программу. Представительства в Латвии, Литве и Финляндии. Из иностранных рынков планирует выход в Скандинавию, где высокий уровень пользования интернет-банками.Сотрудников: 22.Владельцы: Ааду Вооглайд, Ханно Хаамер, Мартин-Пауль Ринне, Мерле Алликсоо, Кадри Виллемсон, Эгон Леэго.В 2014 г. - на 9-м месте в составляемом Aripaev рейтинге ИТ-фирм, в этом году вошла в 400 фирм, выплачивающих самую высокую зарплату.В прошлом году при обороте 1,8 млн. евро фирма заработала прибыль в 950 тыс. евро, за год показатели улучшились соответственно примерно на 20% и в два раза. В этом году фирма планирует увеличить оборот до 2,1 млн. евро и прибыль до 1,14 млн. евро, что, по результатам первого квартала, вполне осуществимо.
Основатель и руководитель фирмы Directo OU, которая разрабатывает и продаёт коммерческое программное обеспечение (ПО), Мартин Ринне уверен, что если Aripaev не изменит методику составления рейтинга, то и в следующем году его фирма окажется в нём.
Чтобы попасть в рейтинг фирм-газелей, прибыль и оборот фирмы должны вырасти больше чем в 2 раза в течение 3 лет. Directo это делает уже пять раз! Мало того, планирует расти и в будущем. Это, кстати, достижение, действительно достойное восхищения. Не много фирм могут похвастаться, что растут в течение 15 лет.
По словам Ринне, успех фирмы абсолютно запланированный. Предприятие продаёт услугу ежемесячного пользования ПО, при этом пользователь не должен ничего инсталлировать. Доход складывается от долгосрочных отношений и расширения базы клиентов, а не от конкретных одноразовых продаж. Ежегодно планируют рост на 1\5 часть от уже имеющихся объёмов. Например, в I квартале нынешнего года оборот вырос на 30% и прибыль на 40%. В прошлом году большая часть продаж была связана со злополучным требованием декларирования 1000-евровых сделок, что помогло Directo отбить крупных клиентов у конкурентов.
Интервью с основателем и владельцем Directo OU Мартином Ринне
Как выглядит использование слабости конкурентов?
Мы контактируем с фирмой, которая недовольна услугой нашего конкурента. Выясняем, можем ли мы устранить причины недовольства. «Холодную» продажу не делаем, так как если у фирмы выкуплено ПО и всё, в принципе, работает, то нет смысла ломиться в двери.
Чтобы быть лучше конкурентов, нужно быть гибче и выполнять желания клиента. Где та граница, до которой можно идти у клиента на поводу?
Выполнить каждое желание невозможно. Наша гибкость в том, что мы делаем обновления в программе незаметно для клиента. В прошлом году, например, мы ввели 1700 нововведений ПО.
Откуда вы получаете идеи по обновлению помимо самих клиентов?
У себя же в фирме. Создание ПО – это творческий процесс.
Какой в этом году для фирмы вопрос первоначальной значимости?
Международное расширение.
То есть вы откроете где-то представительство?
Да. Международное развитие - это важно для нас. Да и на местном рынке нужно следить за моментом, чтобы использовать слабости конкурентов. Новых фирм на рынке появляется мало, многие не считают нужным пользоваться нашими услугами в первый год работы.
У классических фирм, предлагающих ПО, у тех, кто предлагает лицензии, сейчас тяжёлые времена. Теперь не логично покупать лицензии за 100 000 евро. Зачем тратить на это оборотные средства?
Но эту модель тяжело так сразу разрушить, и многие пытаются в этих нелёгких условиях выжить не совсем адекватными способами, например, втюхивая клиенту силой то, что ему не надо. Я не знаю, почему они так поступают, но мы должны как-то реагировать на это.
Но такое «втюхивание силой» присуще и для других видов бизнеса. Молодые сегодня хотят не владеть, а лишь пользоваться.
Если в 2005 году мысль о том, что нельзя себе что-то купить казалась странной, то теперь странна мысль о том, что нужно себе что-то покупать.
Через пять лет приобретение программного обеспечения перестанет быть чем-то естественным.
Если раньше покупали много CD-дисков или MP3-файлов, то сегодня я плачу абонентскую плату интернет-радио и слушаю именно ту музыку, которая нравится.
Если люди считают подобное потребление естественным, то их мышление передаётся бизнесу. Это необратимые изменения.
Есть ли ещё тенденции, за которыми вы следите при развитии фирмы?
Хозяйственная деятельность фирм кардинально измениться не может. Всегда существует тот или иной специфический набор действий, которые никто не хочет выполнять. Например, навязанный государством KMD INF. Хотя мы и не хотели делать, это было для нас полезно, так как многие конкуренты не были способны решить неожиданно возникшую перед ними проблему, что позволило нам получить новых клиентов. Мы предлагаем обновления клиенту совершено бесплатно. Это наша традиция – бесплатно проводим обновления базы, например, с приходом евро или платежей SEPA.
Это сознательное привязывание клиентов?
Философский вопрос. Если клиент нам платит, он должен получать услугу. Конкурент же просил с клиента, вносящего ежемесячную плату, 2000 евро за внедрение KMD INF. Их как будто не заботит, что клиент уже заплатил им за услугу, и они переложили риск изменившейся среды на клиента.
Вы хотите расти каждый год, но это означает, что сотрудники должны постоянно меняться и учиться. Как «продать» идею роста в фирме?
Рост ради роста сам по себе не важен. Рост должен быть результатом правильной работы. Мы тщательно отбираем персонал. Мы не нанимаем первых встречных. Мы стараемся отобрать через рекрутинговую компанию правильных людей, поскольку помимо клиентских отношений на важном месте стоят долгосрочные трудовые отношения. Первый сотрудник, которого мы когда-то наняли из ТТУ, до сих пор работает у нас. Это характеризует нашу политику.
Постоянное развитие, вызовы и новые клиенты помогают нашим работникам не погрязнуть в рутине. Я отношусь к росту как к мотиватору.
Тем не менее те, кто придят к вам на работу, должны постоянно стремиться к чему-то новому?
Обязательно. Мы смотрим не столько на образование и опыт, сколько на свойства личности. Поскольку мы создаём уникальную вещь, то трудно требовать, чтобы у человека был опыт аналогичной работы. Мы готовы к большим расходам на обучение, и четырёхмесячный испытательный срок является минимальным временем для того, чтобы оценить, подходит ли нам человек и если ли у него потенциал.
Для нас очень важна внутренняя мотивированность человека, его желание делать и придумывать новые вещи. Для нас хороший работник это тот, кто готов потратить два часа на то, чтобы придумать решение, как сделать за две минуты что-то, что он мог бы вручную за полчаса сделать. От этого и в будущем будет польза.
Как таких людей найти?
Очень трудно. Я очень часто и сегодня встречаюсь с нашей рекрутинговой компанией, чтобы обсудить поиск новых сотрудников. Мы пользуемся услугами профессионалов, сами мы бы ни за что с этим не справились – нет времени. Тем более что резюме ещё ничего не говорит о человеке.
После предварительного отбора к нам приходят единицы. Поскольку мы уже долгое время пользуемся услугами этой фирмы, они всё лучше понимают, как, например, при помощи тестов отобрать наиболее подходящих для нас кандидатов.
Откуда их берёте?
Если не считать некоторых исключений, то мы стараемся не брать прямо со школьной скамьи. Важно не то, что он учил, а его опыт, даже если он не связан с нашей сферой. Хорошо, если работник соприкасался с бизнесом и может разговаривать с клиентами на одном языке.
Нехватка рабочих рук препятствует развитию?
Развитию это не препятствует, но проблемы были, так как поиск персонала – это больше вопрос везения. Сейчас ищем сотрудников для работы с клиентами и в сервисную службу. Количество клиентов постоянно растёт, и мы должны обеспечить качество услуги.
Вы 15 лет растили Directо. Что заставляет вас продолжать прилагать усилия?
Целью жизни каждого человека могло бы быть совмещение работы с хобби. Мне это удалось. Может, сам рост мотивирует – если у тебя дела идут хорошо, то хочется делать ещё лучше. В основе нашего успеха лежат мягкие ценности. Например, получаешь от клиента положительный отзыв и возникает ощущение, что ты сделал мир лучше, мы делаем жизнь предпринимателей проще. Это круто. Немного заставляет двигаться некоторое желание опередить конкурентов.
Всё же клиенты стоят в основе всего. Если классический продавец ПО продаёт клиенту лицензию и получает за это кучу денег, то нашим новым клиентам не нужно сразу выкладывать больших сумм. За подключение к услуге ничего платить не надо, вносится только ежемесячная плата. Исходя из этого, прибыльными могут быть только длительные отношения с клиентом. Наши первые 10 клиентов до сих пор пользуются нашей услугой.
Поскольку существенная часть ежемесячной платы приходится на службу поддержки и обслуживание, это заставляет нас учитывать каждого клиента, выслушивать его. Это создаёт основу для роста. Это как возведение стены – кирпич за кирпичом.
Хотите всегда быть в курсе, что пишут ДВ на эту тему? Используйте Мой ДВ, выбирайте ключевые слова и получайте персональные оповещения!
- Фирмы-газели
Самое читаемое